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完美体育聊聊数据中心行业的经营特点

文章作者:小编    时间:2023-02-20 19:46:29

  我这两年一直在做数据中心产业的投资,想从投资角度来聊聊数据中心, 准备写两到三篇随笔。第一篇随笔,先谈谈数据中心行业的几个特点。

  主要特点是:产业成熟、重资产、长周期、年折旧额高。看到后边这五个 字,估计有些数据中心的老板会露出会心的苦笑。

  数据中心以土地、厂房、机柜为空间载体,以风火水电网等机械和电子设 备为技术工具,为服务器和网络设备提供落位空间和安全运行环境,并以规 范化的高水平运维服务,保障运行环境的持续稳定安全可靠。

  打个比喻,数据中心其实很像 量贩式 KTV,都是一栋楼房,很多房间, 加一堆机电设备。量贩式 KTV 大楼有中央空调、供电、供水设备;KTV 房间 有点歌机、液晶大屏电视、麦克风、功放机、音箱喇叭等机电设备,和一群 服务员小弟小妹。数据中心的基本原理和量贩式 KTV 是完全一样的,就是房 间+机电设备+业务管理系统+运维工程师。两者存在的最大的差别,就是数 据中心没有美丽的小姐姐,只有一群不善言辞的钢铁直男。

  第一,查询资料显示,数据中心产生于 20 世纪 50 年代末,最早名字可能 是计算中心,是为大型计算机提供稳定的安全运行环境,后面随着大型计算 机从军事到民用的逐渐普及,以及计算机的小型化,计算中心发展为数据中 心,迄今为止这个行业大约已有 60 多年的发展历史。

  第二,数据中心行业有体系完整的、成熟的、不断迭代的国际技术标准、 国家技术标准、行业技术标准,其中一些技术标准已经迭代了多个版本,形 成了严密的技术逻辑和技术规范。第三,数据中心从规划、设计、建设、测试、运维、应急管理等各个环 节,已经培养出完整的、大规模的技术专家群体和技术实施团队,不存在技 术独占性。第四,数据中心的产业供应链非常完整,上游有一大批提供设备和产品的 制造业厂商、设计院、管理软件厂商、标准合规认证机构等,下游有成熟的 技术运维外包专业服务公司、技术培训服务、市场营销服务、金融资本等公 司,供应链体系完善,不存在重大技术难题和关键设备与原材料的卡脖子问 题。

  第五,数据中心行业已经有一大批非常成功的项目。无论是 50 个机柜的 小机房,还是 5 万机柜的超大规模云数据中心,都有大量成功案例。

  因此,数据中心是一个成熟的行业,进入这个行业基本上不存在技术门槛 和供应链安全问题。进入数据中心行业,只有两个门槛,第一个是大量的足 够用的钱,第二个是取得政府的项目投资的相关全套审批文件和通信行业管 理部门的市场准入资质。足够足量的钱才是线、数据中心项目的投资和利润模型

  ,可以概括为 “两条曲线,三个阶段, 三个关键点”,简称为“两线三段三点模型”,这个模型可以画出来一个 “两线三段三点图”。我个人比较喜欢将这个图称为“菜刀图”。为什么叫 菜刀图,后面再讲。对于“两线三段三点模型”,很多数据中心的老板、管理者、行业专家都 很清楚,也有过很多表述,但是以前没有人做过系统性归纳,并形成一个清 晰的系统性模型。我结合自己有关数据中心项目投资和运营工作中的经验和 理解,对其进行归纳、抽象和提炼,形成这个基本模型,画了一个模型图。

  :数据中心的重资产投资主要包括土地、厂房、电力工程、机电 设备、网络通信系统、管理软件系统等资产。一个数据中心项目的第一阶段是 建设期。通常情况下,项目在建设期一次性大规模投资落地,后续基本不需要

  。其中机电设备资产的折旧期在财务上通常设为 10 年,而大型 机电设备的寿命在维护良好的前提下可以超过 30 年。

  :是 “两线三段三点模型”的核心,也是理解数据中心运营的关键 关键曲线。

  ,时间大约 1.5 年~2 年,主要包括 拿地、设计、盖楼、机电工程建设,竣工、测试、验收、交付等环节。

  :项目验收交付后,土地房屋和设备等进入固定资产报表,经营财务 报表开始计固定资产折旧。由于数据中心项目是重资产投资,所以每年的固定 资产折旧额非常巨大,但是项目投产初期客户少,销售收入较少,处于爬坡期 的起点,年度财务报表的利润呈现为巨亏。老板看到巨额亏损数字,脑袋焦虑, 心里哇凉,忍住悲伤,在公司一脸虚伪地露出自信坚强乐观的假笑,回家以后 哇哇地哭。所以叫 “泪点”。

  ,从泪点开始完美体育,时间大约 2 年~7 年,通过老板和 销售团队努力把机柜逐渐出租出去,客户不断增加,机柜出租率不断提高,收 入持续增长。数据中心的机柜出租率达到 90%,爬坡期结束。

  爬坡期随着机柜出租率提高和销售收入持续增长, 终于有一天,机柜出租率/上架率达到约 50%~60%,项目收入冲抵掉成本、折 旧、费用、融资还款本金和利息后,实现盈亏平衡,项目利润开始转正,运营 走出亏损局面,这个项目就活了。从此公司老板的压力和焦虑大大减少,再也 不用回家哭了。从泪点到活点是数据中心项目的关键阶段。一般零售型数据中心通常大约 需要 2 年—5 年。项目基础好,经营销售团队给力,最快大约 2 年多就能完成

  机柜上架率超过 50%,实现盈亏平衡(到达活点)。如果项目自身基础条件不 足,同时经营销售团队也不太给力,那么可能要 5 年以上,机柜上架率才能达 到 50%~60%,达到盈亏平衡。所以在这个阶段,项目的基础条件是既定的, 强大的经营销售团队就成为项目能否尽快达到盈亏平衡(活点)的关键。

  的时间,越短越好,如果时间拖得太久,数据中心项 目可能就活不了了。我是真见过,有数据中心项目一直没有到达活点。但是我 也见过另一种情况,由于母公司的实力强,虽然数据中心一直亏损,但母公司 一直输血养着,化身亏损数据中心的最强奶妈。

  ”的关键部分, 可以形象地称为 “菜刀图”。这个菜刀图,上面的蓝色细线是利润盈亏平衡的零线,下面的红线是年度 亏损额,两条线之间的部分,就是公司利润净亏损,像地上的一个坑,所以也 可以称为 “

  ”。数据中心投产后,前三年企业利润基本上都是亏损。销售团队的核心任务 就是

  ,用最短的时间把亏损的坑填平,项目达到盈亏平衡点。坑不填平, 就意味着项目经营持续亏损,这把可爱的“菜刀” 就会一直给数据中心企业的 财务报表割肉放血。所以,对于一个数据中心项目,

  这就要求数据中心企业必须组建一个强力营销团队,在尽量短的时间, 卖出去更多机柜,签署更多合同,拿到更多销售收入,以最快速度把坑填平, 实现盈亏平衡,停止菜刀放血。所谓 “

  ”,在数据中心重资产企业里,感受是 最为刻骨铭心的,特别是投产后的前三年,面对固定资产折旧的沉重压力,简 直就是刮骨疗毒的体验。不得不说,在从泪点到活点,在爬坡期填坑的这个阶段,往往要挂掉一轮甚 至两三轮营销团队,如果董事会不满意,甚至可能会挂掉两、三个 CEO。通常 情况下,第一轮经营团队是大概率要全部牺牲的,为项目亏损背锅填坑,CEO 被董事会杀掉祭天。第二轮经营团队,如果在销售增长和上架率的速度增长也 达不到要求,那么牺牲的概率也很大。前面两轮营销团队的奉献牺牲,以身填 坑,为第三轮团队做了垫脚石,第三轮经营团队任期内,如果一切顺利,业务 终于达到盈亏平衡,突破零线,从坑里爬出地面。

  CEO 为了避免被董事会杀掉祭天,可以高薪招聘一个销售总经理或者副总 经理,承担销售任务 KPI,组建行业销售团队,例如互联网、政府与国企、金 融投资、运营商、教育等,开展销售工作。如果销售业绩 KPI 未达标,CEO 就 杀掉销售总经理/副总经理祭天。第一任、第二任销售总经理/副总经理也不要 埋怨老板,因为在这个阶段,你的岗位职责就是带着团队玩命填坑,全力以赴 把坑填平。如果销售业绩填不满,就只能用自己的身体填了。高薪并不仅仅是 你工作的代价,也为你去背锅和填坑付出了补偿。这就是职业经理人的责任和

  担当,理应坦然受之,保持心理平衡,内心不动如山。不要患得患失,充满焦 虑完美体育,甚至一念之差做错事失去尊严。

  在爬坡期从泪点到活点的填坑阶段,董事会也愿意为职业经理人 CEO、销 售总经理、能签大单的优秀销售支付高薪和高提成激励。

  在 这个重要的阶段,销售团队是公司最重要的资源,对于优秀的管理人员和大客 户销售经理,公司在制定激励制度上要予以充分安排,要让抓到兔子的猎狗能 分到一条腿,对销售人员签订单、出业绩予以充分的激励,在回款后予以及时 兑现。在这个接单,销售业绩是最主要的用人衡量标准。销售团队招人、开人 都很快,无论是销售总经理还是销售人员,业绩不行很快就会就被毕业。项目 公司要拼命向前冲才能活下去,不会容忍业绩不佳的销售团队负责人和销售人 员。所以,

  ,项目的盈亏与死活关键在于这个 阶段,公司 CEO、销售总经理、销售团队的岗位能不能保住,都在于项目的销 售收入能否快速提升尽快达到活点,尽快完美体育实现企业盈亏平衡。

  同样,销售人员如果要加入一个数据 中心公司做销售工作,先要看这个数据中心项目的基础条件怎么样,如果基础 条件好,销售工作就会事半功倍。反之,如果数据中心项目的基础条件较差, 那么销售的难度就会比较大,出业绩也比较难,一直不签单就会被淘汰。

  2 月 1 日看到一篇新闻,小鹏汽车宣布,原长城汽车总经理王凤英正式加 入小鹏汽车出任总裁一职,全面负责公司产品规划、产品矩阵以及销售体 系。查阅小鹏汽车的新闻报道,2022 年 11 月 30 日小鹏汽车公布截至 2022 年 9 月 30 日止第三季度未经审计财务数据,总营收 68.2 亿元,净亏损 23.8 亿元,从 8 月到 11 月连续四个月的销量跌破 1 万辆,预计 2022 年仍将巨额 亏损。

  汽车行业与数据中心行业有一定的相似性,同样是长周期、重资产,销量 同样要从零开始爬坡,同样存在 “泪点”和 “活点”。在从泪点向活点的爬坡期, 公司亏损严重,董事会聘请一位行业经验丰富且领导力很强的职业经理人担任 CEO 带领公司团队,是解决公司产品体系、销售增长问题,尽快到达 “活点”, 实现盈亏平衡的必要手段。

  开始从活点走向笑点。在这个阶段, 公司的生存压力基本消失,后面就是利润额多少和增长快慢的问题。随着机柜 上架率继续提升,销售收入持续增加,项目利润总额继续保持稳定增长。销售 团队的压力降低,CEO 和销售总经理也从疯狂原始人恢复为正常人。当机柜出 租率(或上架率)达到 90%以上,基本上都卖出去,客户趋于稳定,销售收入 增长明显变缓,爬坡期就接近结束了。一个数据中心的收入顶点,就是机柜上架率达到 95%,基本都装满了。就 像一辆公共汽车,最多只能装 50 个人,再多就装不下了,硬要装更多人,就 可能出危险。

  :数据中心固定资产折旧满 10 年后,从第 11 年开始不再计提折旧。前面 10 年的重资产年折旧额,从第 11 年起几乎都转化为毛利。虽然项目公司 的销售收入不再明显增长,但是项目毛利总额和净利润总额出现大幅度增完美体育长, 公司利润率、净资产收益率数字都非常漂亮。董事会和股东们看到利润数字后 一脸虚伪地保持淡然平静,回家以后忍不住嘎嘎嘎地笑。所以叫做 “笑点”。从

  开始,数据中心项目运营进入第三阶段:高利润期。此时销售人员 即使躺平也可以取得很好的销售业绩。但是公司的销售管理制度开始调整 KPI 考核办法,从考核 “销售收入总额” 变为考核 “销售收入增量” 。于是销售人员 都觉得老板变了心,自己从小甜甜变成了牛夫人。(备注:实际上很多公司是爬过活点不久,就开始进行存量和增量的综合 考核。越往后,存量的考核占比就越小,增量考核占比就越大。)

  聪明的销售人员,这个时候就要考虑能否放下既得利益,选择一个新数据 中心项目,凭借自己的行业经验和客户关系资源积累,谋求更高职位和薪资, 从销售人员变为管理者,带销售团队。

  如果一个员工在泪点加入公司,年龄 30 岁,非常幸运没死在半路,坚持干 到笑点不离职,他就已经 40 岁了,生命中最宝贵的一个阶段贡献给企业。如 果他足够优秀,也已经成为公司的业务骨干和干部,为公司做出重要贡献。在 目前的市场环境下,公司董事会要考虑为这批骨干人员安排期权激励,职业发 展规划与晋升规划,薪酬安排,并尽量在公司拓展的新的数据中心项目中,为 他们找到晋升的位置。

  。从优秀销售的角度来看,在数据中心行业,35 岁~40 岁阶段,熟悉人情世 故,掌握了一定客户资源,对业务非常了解,能挑担子,如果在公司内部没有 提供进步的空间,那么跳槽升职的最佳阶段。

  目前数据中心企业融资普遍存在 “高杠杆” 的情况。具体而言,就是主要通 过融资租赁方式,解决数据中心的机电设备采购问题。融资租赁的时间可以达 到 8 年甚至 10 年,远远超过银行信贷的时间(3 年或 5 年),所以是数据中 心行业采用的最普遍的融资方式。

  融资租赁公司可以为项目提供机电设备投资总额 60%~80%的资金,杠杆 比率 1:3 或者 1:4,项目老板用较少的自有资金,就可以撬动一个较大数据中

  心的项目投资。付出的代价就是项目老板要把公司股权、资产产权、收益权、 及某些特定权益等,质押给融资租赁公司,并按融资租赁合同的约定条款,到 期支付利息和本金。

  融资租赁合同可以约定,前面 24 个月只付息,不还本;从第 25 个月开始 还本付息。根据融资租赁合同,数据中心项目公司每个季度要向融资租赁公司 定期支付一笔金额较大的本金加利息还款。

  长周期的融资往往意味着更高的风险,因此融资租赁的利息大约 7.5% ~10%,远远高于银行贷款,因此数据中心企业还本付息的压力很大。如果能 找到一些低成本资金,替代一部分融资租赁的债务,就会有效降低资金成本的 付息压力。而什么样的资金最便宜?答案当然是 “

  ”。所以,数据中心 投资必须要与资本市场紧密耦合,一个数据中心企业必须要有上市规划。越大 规模的数据中心项目,就越要尽早进入资本市场。这句话比真金还真金。如果 不相信我的这句话,盲目投资数据中心项目,企业既不尽快上市,又没有一个 好爸爸富爸爸当靠山输血给钱,项目在高杠杆、高负债、现金流紧张的情况下 经营,将给企业经营带来巨大压力,如果遇到不可预测的突发风险,项目公司 现金流意外断裂,可能导致数据中心项目公司死掉。同时,数据中心企业董事会要积极推进企业进入资本市场,无论是 IPO 上 市,还是被上市公司并购,都是重要的途径。数据中心企业管理层要给管理团 队、骨干人员、优秀员工做好员工持股、期权计划,这是留住优秀人才的重要 方法。如果数据中心企业没有进入资本市场的计划,长期来看是留不住优秀人 才的。

  一些互联网公司往往要求三个月账期,而如果是电信运营商代表互联网公 司来签机柜采购合同,那么可能还要增加 1-2 个月的账期。所以一个数据中心 企业的银行账户里至少要保持 3-6 个月的流动资金,避免因为现金流断裂无法 正常支付电费而导致公司挂掉。

  对于融资租赁,数据中心企业如果连续逾期还款,出现违约,将可能损失 巨大,甚至有可能导致大股东失去数据中心公司的控制权。但是,也必须看到 只有通过融资租赁,数据中心企业才能拿到长达 8 年的融资,这 8 年时间里, 融资租赁公司也面临着资本市场变化和通货膨胀的巨大风险,所以融资租赁必 然导致较高的资金成本。而较高的资金成本,导致还本付息的压力巨大,又给 数据中心企业的现金流带来巨大的压力。

  为什么销售总经理、销售团队在这个阶段起到极为关键的作用。为什么在这个 阶段“用错人,风险极大”。为什么董事会要 “抢业绩,高薪用能人;业绩差,快 刀不留情!”

  数据中心项目的 IRR,受到各种先天和后天因素的影响,可以达到 12% ~18%。数据中心的主要特点是属于运营型业务,客户一旦签单后比较稳定, 不易流失,项目可以获得长期且稳定的销售收入和利润。对有实力投资重资产 业务并追求长期稳定收入和利润的资本方,是一个不错的生意。

  数据中心业务的特点,就是长周期的重资产业务,因此关键资源就是需要 投资者必须资金充足,

  能扛得住经营过程中 的风险和波动。数据中心的经营风险,在于从泪点到活点这个阶段,企业销售收入和经营 性现金流能不能支撑得住,如果经营现金流不稳定,公司底子薄,那么这个数 据中心企业走到半路就有可能扛不住了,有可能进入破产(例如蓝汛欣润), 或者大股东卖出股份行业新闻,让出控制权,请有资金实力的投资方接盘进入。

  的主要差别就在于爬坡期从“泪点”到 “活点”的形态,分别描述了正常、优质、较差、悲催,共四类数据中心的运营 形态。对比三张菜刀图的差别,可以看到,优质数据中心项目有一个 “

  ”, 一般项目和较差项目有一个 “切菜刀”,悲催项目有一个 “大铡刀”。

  数据中心企业经营的菜刀图是什么形状,主要取决于两个原因,第一个是 数据中心项目自身的综合基础条件,这是先天因素。第二个是高层管理的管理 能力和销售团队的销售能力,这是后天因素。先天因素很难改变,后天因素可 以改变,两者共同作用,决定了一个数据中心企业的菜刀图的形状。

  数据中心项目的高利润阶段,正常情况下,是在项目公司成立 12 年后,固 定资产折旧完毕后,原来每年的固定资产折旧,几乎全部转化为利润,这个时 候的财务报表会很好看。

  数据中心的经营过程,从泪点到活点大约 2-5 年,泪点到笑点整整 10 年。 两个阶段的管理方式是不一样的完美体育。

  确实也有数据中心项目,投资人不懂行业的经营规律,也没有战略定力, 管理决策失误,导致核心运营团队溃散,七八年时间一直蹲在坑里爬不出来, 小刮刀变成大铡刀,年年从集团公司要补贴,给集团公司财务报表割肉。

  项目老板 有一笔短期资金,最好不要投资数据中心这种长线业务。如果冒险采用“短钱 长投,不断借新还旧” 的方式投资数据中心项目,五个杯子三个盖来回倒腾, 以小博大,以短搏长,往往项目最后失败的概率很大。

  ,要么投资方自己很有钱,玩得 起也扛得住;要么有个有钱的富爸爸,能长期发红包和输血;要么投资人是行 业老炮儿,虽然钱不多,但是经验丰富,玩的很稳(确实有这样的老板,业务 娴熟,客户资源好,控盘稳健,定力极强,不贪功、不冒进,稳扎稳打,钱不 多也能把项目控制得很好),才能把这个重资产游戏玩起来并能玩好。当然,前面无论怎么玩,项目最后的出口,还是资本市场这条路。因此,

  的关键资源: 第一是要求投资股东是真有钱,而不是假有钱。 第二是数据中心项目投资,能找到低成本资金渠道,可以长期获得低成本

  ,大大降低资金成本。 第三是组建一只优秀的销售团队,有一批业务骨干,能打粮食,抓兔子。第四是主动规划和积极寻找可靠的上市出口,快速进入资本市场。市场化数据中心企业的出路,或者是独立上市,或者被上市公司并购。这是其必然的

  选择,也是资本方的意志。对于一个没有预先做好 “企业上市与上市路线图” 规 划的数据中心项目,很可能因为遇到突发性经营风险,现金流扛不住而出问题。

  条件, 很可能就是公司管理层接受限期在资本市场上市,无论是企业独立上市,借壳 上市,还是被上市公司并购,以实现资本方安全赚钱退出。6、数据中心项目,是孩子还是猪?

  投资领域有一个比喻:投资一个项目,是当儿子养,还是当猪养?养儿子,是要养大的,但儿子养的再大也是儿子。养猪是为了卖猪肉,对猪再好,最后也是为了卖个好价钱。资本也可以简单分为两类:产业资本和金融资本。产业资本是为了把一个产业做大,在产业里面占据领先位置。金融资本的目的就是要多赚钱,追求投资收益最大化。所以,产业资本投资,通常是把项目当儿子养。金融资本投资是为了获得 尽量多的投资收益,项目公司就是猪,最终要卖掉。当然,金融资本也会很 好地对待被投项目,给予各种资源支持,使其快速成长,合规运营,以最终 顺利实现资本市场上市,投资者安全退出。

  在我接触到的环境内,最近三年,国资委推动央企和国企改革,国企投资 并购优质的民营科技创新企业,形成一个混合所有制的企业,并支持这个混 合所有制企业在国内资本市场上市。当企业上市后,国企母公司仍然持有混合所有制上市企业较大比例股权, 不会轻易卖掉。混合所有制企业既完成在资本市场上市,也没有被爸爸抛 弃,依然是儿子。我见到这样的成功案例。如果要被国企收购,前前后后运作的难度很大, 也很不容易实现。双方都需要付出很大的努力。

  ”,把做好一个数据中心项目的基础模型讲得比较清楚,限于篇幅这里就 不多说了。先挖个坑,后面填。结尾小结:

  国内 IDC 的媒体和网站很多,绝大多数都是讲数据中心的产业政策和技术 方案。从资本投资的角度来分析数据中心的文章很少看见。我希望能从投资的 角度来聊聊数据中心。这篇随笔由浅入深,深入浅出,浅入深出,深深浅浅, 入入出出,简要讲解了投资和运营一个数据中心项目的基本模型和主要原则。 希望能够给各位投资者和业内同仁一点启发和帮助。

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